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花旗集团前任董事长、金融奇才桑福德·韦尔(Sanford W eill)在书写下这个金融史上最庞大帝国的传奇史之后悄然隐去，给他56岁的继任者查尔斯·普林斯(Charles Prince)留下了一个光芒耀眼的宝座，这个情形恰似若干年前通用电气的杰克·韦尔奇向杰夫·伊梅尔特交班。
最近公布的一季度华尔街证券承销业务排名中，花旗继续占据头把交椅，涉及价值高达1788亿美元的交易,约占整个市场份额的9.6%;服务费利润占市场总额的10.2%，达到3.86亿美元。在彭博社出版的4月号的《市场Market》杂志中，花旗集团以44.07亿美元的服务费收入在“年度最盈利的投资银行20强”榜单中名列首位，同时在证券业务和负债业务两个单项中均居第一。普林斯的礼物
美联储也给了普林斯一个价值不菲的礼物：解除长达一年的对这家全球最大金融服务公司进行大型收购的禁令。纽约联邦储备银行执行副主席WilliamL.Rutledge将解除该禁令归因于花旗在改善内部监控上取得的“明显进步”。作为回应，花旗于上周宣布，计划再购买印度最大抵押放款公司住房发展金融公司H o u s in g D e v e lo p m e n t F in a n c e9.27%的股权，以6.5亿美元的价格从英国标准人寿集团StandardLifeGroup分支机构购买股份，使持股量增至13%成为最大股东，以进入印度蓬勃发展的放款市场。这一计划在本月4日刚获得后者董事会批准。花旗集团在中国的金融并购同样如火如荼。
有一点已很明晰，普林斯仍将祭起跨国并购这个被韦尔玩转得炉火纯青的法宝，以推动这个资产超过1.4万亿美元、在全球100多个国家有近两亿客户的“大象”继续在金融市场翩翩起舞。韦尔多年来始终保持着一个信念：超过当时世界最大的金融企业美林集团M e r r i l l L y n c h。1 9 9 8 年，他掌管的旅行者集团及所罗门·史密斯·巴尼控股公司与花旗集团全面合并，终于一圆他心中的梦想。那普林斯的梦想又是什么呢?热锅上的CEO“春风化雨”再造花旗
“花旗的年收入将持续保持两位数的增长幅度。”放出这句豪言的普林斯确实没有令人失望，而高盛和摩根士丹利这些强劲的老对手也不得不俯首称臣，但这背后的甜酸苦辣又有几个人知道?
2003年7月16日刚被韦尔任命为CEO后，普林斯就被迫提现了大约50亿美元去“摆平”花旗集团由于深度涉入安然公司事件及环球电讯丑闻造成的负债缺口。祸不单行，此后日本金融监管部门又查出了花旗在日本的一些金融违法行为，使得普林斯不得不关闭了花旗在东京等地的私人银行分支机构。而法国、德国、意大利、英国等国家日渐升温的金融违规调查指令也一度使他手忙脚乱。美联储也“不失时机”地对花旗集团做出了停止重大收购活动的指令。
此刻的普林斯就像一个救火队员，全球范围内到处都是棘手的麻烦等待他去解决。
花旗一度被认为已经形成“多米诺效应”而面临深刻危机，但律师出身的普林斯所造就的那种临危不乱、善于从纷繁的表象中抓住本质问题的性格最终帮助他化险为夷。2005年出版的《花旗帝国》一书中这样描述普林斯：“他被寄予厚望去扑灭威胁花旗集团的熊熊烈火，并尽快结束数不清的针对花旗集团证券业务的调查。”
而《财富》杂志2月刊“十大CEO”中则干脆称其为“热锅上的 C E O C E O o n t h e h o t s e a t”。《财富》作家卡萝尔·罗密斯对普林斯似乎印象也不错：“一个睿智、富有逻辑性的思考者，身材伟岸，工作责任心强，同时是一个绝对的韦尔效忠者an absolute W e i l l l o y a l i s t，总是迅速地执行韦尔分配给他的任务。”
普林斯的非凡手腕在危机中终于开始显山露水。一方面他用理性引导的手段“春风化雨”再造花旗企业文化，推崇诚信价值观和商业道德伦理教育。2005年初他提出了增强员工责任感的“五点计划“，并要求花旗30万名职工都参与进来。他还给员工们群发邮件，表示如果他们在工作中遇到了道德方面的麻烦，可以私下直接给他打电话，甚至可以打到他家里。与此同时他也采取了一些“铁血政策”杀一儆百，将日本总部的几位资深高管撤职，并毫不留情地调换了花旗其他国家一些问题分支机构的执行官。此外他还在花旗在设立了独立的政策合规评估部，并责成有关机构制订出了一套适合于在全公司实行的合规标准，要求花旗董事会的审计委员会每年听取多达7次的合规汇报。他建立了一个由许多律师组成的失察委员会，该委员会专门负责研究各种报告和信息，并直接向普林斯报告。多管齐下、治重病用猛药的指导理念终于挽救了花旗和普林斯。踌躇满志寻找下一个利润发源地
彭博4月号《市场》杂志给了普林斯罕见的荣耀：整版的漫画肖像。不过漫画中的普林斯满脸横肉，傲慢地歪着头，鼻孔朝天，嘴巴不屑地撇向一边，似乎是睥睨一切的金融暴发户。但事实上，这样的漫画形象可能赋予刚刚隐退的董事长韦尔更合适些，因为在花旗集团他的脾气是出了名的暴躁，几乎每时每刻走近他办公室的人都能听到那种熟悉的咆哮声。相较于韦尔烈火一样的性格，普林斯则有着深潭一般沉着冷静的个性，他为人行事低调谨慎，但每每能在危机来临时以四两拨千斤的手法一一予以化解。花旗集团全球理财部董事长托德·汤姆森T od d S .T h om son不久前在接受沃顿大学领导力与变革管理中心专访时坦言，桑迪韦尔的昵称与查克普林斯的昵称都是优秀的领导，但个性却相去甚远。桑迪推崇“人性化管理”，喜欢倚重人来进行管理。他会定期走进各个办公室，然后与手下员工坐下来开始讨论业务。查克则更注重形式，喜欢安排更为正式的会谈，而非随意松散的讨论。
今年1月20日，在与一些市场分析师举行了一个专业会议之后，普林斯正式宣布花旗正在继续勇往直前：“我们为2006年这些业务领域乃至更多业务范畴目标的实现做好了充分准备。”
近期在投行业务领域，花旗接下了一连串
的并购大单，其中的一笔超过200亿美元。花旗还完成了230家公司的证券承销。在债券市场花旗同样呼风唤雨，包括为零售业巨头沃尔玛和抵押贷款霸主Fannie Mae 和Freddie Mac.发行债券。4月17日花旗集团公布，2006年一季度集团总共实现了56亿美元创纪录的收益。普林斯表示，上述业绩是对该集团美国以外地区业务强劲增长的反映。
彭博社的分析指出，普林斯正在考虑将消费金融作为花旗下一个利润发源地。
去年消费金融部门创造了470亿美元的营业收入及120亿美元的利润，是花旗集团一棵不可多得的摇钱树。但普林斯也面临着优秀人才被对手挖角的尴尬境况。去年消费金融部总裁罗伯特·维拉姆斯塔R ob e rt W illu m sta d和主管麦乔里·玛格纳MarjorieMagner先后离职而去。同时与老“冤家”美国银行相比，花旗的消费金融业务还远远被抛在后面，更何况美国银行今年伊始就收购了MBNA信用卡公司而实力大增。
面对新一轮强劲挑战，普林斯确实不敢怠慢。他不久前宣布了一项庞大的扩张计划：花旗2006年将在海内外增设1000家新支行和消费金融机构。花旗在美国本土随即推出网络银行 Citibank Direct，以为消费者提供高收益率储蓄账户以及其他花旗品牌的金融产品。花旗还在上海开设了中国有史以来第一家私人银行。
在贴身跟随了韦尔将近20年后，普林斯的脑海中花旗帝国永续经营的答案正在慢慢浮现。
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